文/秦威

隨著“十四五”進入尾聲、“十五五”有序啟動，以及黨的二十屆三中全會順利召開，國務院國資委提出要把深化國資國企改革放在中國式現代化建設全局中去謀劃和推進，緊緊圍繞增強核心功能、提升核心競爭力。

其中，建立科學客觀、可量化的國有企業功能價值評價體系，充分體現對共性量化目標與個體差異性的精準把握，成為“推動國有企業更好履行戰略使命上取得實質性突破”中的重要課題。

本文將從量化戰略方法的角度出發，對戰略目標的制定來源、目標如何進行規劃、實施目標管理及如何對目標進行營銷等環節進行闡述，結合實踐案例，協助城市國企探索量化戰略管理的有效途徑。

在長期為大量城市國企提供咨詢服務的過程中，南京卓遠深入了解了城市國企的運營模式、發展需求以及面臨的各種挑戰。通過對眾多項目的實踐與研究，積累了豐富的經驗和大量的數據，從而總結并創新出專門適合城市國企的“量化戰略”方法論。

該方法論的核心在于以“目標”為導向，通過四個“結合”：目標來源——平臺發展評價體系與行業數據庫相結合、目標規劃——政府目標與企業目標相結合、目標管理——組織變革與信息化相結合、目標營銷——縱向營銷與橫向營銷相結合，分別用于戰略分析、戰略制定、戰略實施與反饋、戰略支撐體系，為城市國企構建全面、系統且具有可操作性的戰略體系。

圖1 以“目標”為核心的量化戰略方法論

南京卓遠擁有廣泛且深入的數據庫資源，涵蓋了從直轄市到地市級多類城市國企的信息。

在此基礎上，我們借鑒了BSC平衡積分卡的相關理念，并充分考量國有企業的特殊性質與多元需求，選擇了一個核心、三個層面、六個維度、三十多項指標，配合科學的數學模型，將這些指標進行有機整合與量化分析，構建了“平臺發展評價體系”。

在咨詢實踐過程中，通過嚴謹且科學的標桿企業及類似企業選取分析，為量化戰略的目標體系提供豐富、可靠且極具針對性的來源，在為城市國企制定量化戰略目標時，既有明確的方向指引，又有可參照的實踐案例與數據支撐，從而大幅提高量化戰略目標的合理性、可行性與前瞻性，助力國有企業在復雜多變的市場環境中穩健前行，實現可持續的高質量發展。

根據目標規劃理論體系，在眾多的目標中，需要選取某個目標作為主目標，其他目標則作為次目標，并根據優先順序進行排列。

在實際操作中，確定主目標和次目標的過程需要綜合考慮多方面的因素，如政府的政策導向、區域經濟社會發展的需求、投融資平臺自身的實力和特點等。

目標的優先順序也不是一成不變的，會隨著內外部環境的變化而進行相應的調整。通過這種科學合理的目標規劃和管理，城市國企能夠更好地協調政府與企業的利益訴求，提高資源利用效率，實現經濟、社會和企業自身發展的多贏局面。

量化戰略的最大優勢在于可實施、可反饋與可調整。

一是指導戰略實施。量化戰略明確了目標與任務，通過將宏觀的戰略目標轉化為具體、明確的量化指標，為企業各部門和員工提供了清晰的努力方向，從而確保戰略目標能夠層層分解并得到有效執行。

企業能夠基于量化指標準確評估實現戰略目標所需的各類資源，包括人力、物力、財力等，從而進行精準配置，避免資源閑置或浪費，提高資源利用效率，為戰略實施提供有力保障。

二是強化監測反饋。量化戰略通過對各項量化指標的定期監測和數據收集，能夠及時、準確地反映戰略實施的進展情況，迅速發現生產過程中的問題和偏差，及時采取措施加以解決，確保生產活動按照預定計劃進行。

由于提供了客觀的評估依據與可比標準，企業可以通過將實際完成的量化指標與預定目標進行對比分析，清晰地了解戰略實施的成效，評估各部門和員工的工作績效以及業務單元的工作表現，為獎懲機制的實施提供有力依據，激勵員工積極推動戰略目標的實現。

三是持續優化調整。量化戰略可以靈活應對內外部變化，使企業能夠根據內外部環境發生的變化，及時調整戰略目標和實施路徑，使企業保持較強的行業適應性與核心競爭力。

同時，企業可以借助量化數據的分析，深入了解戰略實施過程中資源配置的合理性和行動方案的有效性，優化資源投入方向或優化行動方案，進而提高資源利用效率和戰略實施效果。

此外，戰略目標體系建立后，企業需充分評估已經擁有的資源和具備的能力，找出與目標之間的差距，為實現目標進行深入的組織變革。

例如，在組織架構方面，根據戰略目標和量化指標的要求，對企業內部的部門設置進行重新審視和優化，明確各部門的職責和權限，確保部門之間的協調配合更加順暢高效；

在薪酬績效方面，制定科學合理的績效評估標準和方法，對員工的工作表現和業績進行全面、客觀、公正的評價，并將員工的薪酬與企業戰略目標的實現程度緊密掛鉤，通過設定明確的薪酬考核指標和激勵機制，激發員工的工作積極性和創造力；

在信息管理方面，借助信息化工具，實時收集企業運營過程中包括財務數據、業務數據、市場數據等各項數據，并進行深入分析和挖掘，為戰略監控與調整提供及時、準確的數據支持。

城市國企作為國民經濟的重要支柱，其企業戰略通常具有獨特性，與一般企業的戰略存在顯著差異，與政府的理解及支持密不可分。因此，量化戰略的一個重要步驟就是目標營銷，這里的“目標”包含兩層意思：

一是量化戰略中的目標體系，這一體系涵蓋了多個方面，其中政府目標尤為突出；

二是指目標群體，即政府及相關部門，其作為城市的管理者和公共資源的調配者，對城市國企的發展有著重要的引導和監管作用。對于達到設定目標所需的資源和支持，通過上級領導向其他各方相關單位積極協調，確保資源按實、按需傾斜配置，提升國有資源利用效率。

通過這種全方位的目標營銷，城市國企能夠與政府及相關部門建立起更加緊密的合作關系，形成一種良性循環發展的態勢，共同推動城市經濟社會的高質量、可持續發展。

在國有企業的范疇中，并非所有的企業都適宜采用量化戰略。

量化戰略通常是借助數據和模型對企業的各項業務、目標及決策進行精確的分析和規劃，以實現資源的高效配置和企業的快速發展。然而，對于部分國有企業來說，這種常規的戰略目標制定邏輯并非一定適用。

對于功能屬性和公益屬性較強的國有企業，其核心使命是保障民生、服務社會，或者承擔著國家或地區的特定功能和任務。

這類企業的目標并非單純追求經營效益最大化，而是更注重社會效益和公共服務的質量，許多項目具有其戰略意義。在這種情況下，量化戰略中過于強調經濟效益的指標和方法可能無法準確反映企業的實際價值和貢獻。對于這類難以用量化的方式進行準確評估和決策的企業，過于依賴量化戰略可能會導致其在決策時過于注重短期的財務指標，進而忽視了長期的戰略價值和社會影響。

相比之下，以經營效益為導向的商業運營類國有企業在戰略制定時更適合采用量化戰略這一方式。

該類企業以產品的生產、銷售和服務等為核心業務，其目標是通過提高產品質量、降低成本、拓展市場等方式實現企業的盈利和謀求長遠發展。

借助量化戰略指標，企業能夠精確地分析市場需求的動態變化，準確把握消費者對于產品性能的喜好和期望，深入剖析成本結構中各個組成部分的占比以及可優化空間等一系列關鍵因素?；趯@些關鍵因素的透徹分析，企業便可以依據市場需求特點和成本結構情況，制定出更加科學、合理的產品策略和營銷策略，從而全方位提升企業的市場競爭力和經營效益。

對國有企業而言，在實踐制定自身的企業戰略規劃過程中，關于戰略目標的制定與分解過程，通常會出現以下兩種情況：

一是國有企業在接收到來自上級政府或集團的量化戰略目標后，需要對目標進行再次分配。

國有企業在接受上級單位考核時，通常是將目標終值作為企業考核指標的重要依據，然而這份指標通常沒有根據集團本級的業務板塊、或者下設各級子公司進行逐級劃分，集團需要自行根據各業務執行單元的實際經營現狀進行發展預測和指標分配。

二是由各業務單元首先自行制定量化戰略目標，經過逐級上報、匯總及調整后形成集團整體的戰略目標。

此類場景往往出現于國資委或者其他上級集團，沒有直接參與到末端業務單元的日常經營管理當中，暫時無法對下級子公司做出明確的考核要求；或者由上級單位直接要求各次級主體，結合自身的實際經營情況進行目標制定，以便上級領導能夠基于這些來自不同次級主體的目標規劃，進行綜合性的分析、整合以及戰略目標的匯總制定，從而確保整個企業集團能夠在一個相對協調、統一且目標明確的框架下有序發展。

我們以資產總量、營業收入及利潤這三類城市國企最重要的且最常用的量化戰略指標為例，簡要介紹城市國企對于目前一些通用量化指標的常規拆解路徑，以及上下級企業之間如何協調輸出最終戰略目標。

目前主要有兩種目標制定策略，分別是自上而下逐級拆解和自下而上測算匯總。

自上而下的量化目標制定策略，通常適用于上級政府已經向直屬集團提出了目標任務，集團需要結合自身的發展預判及業務規劃，將總體量化目標拆解、分配至各業務板塊與各子公司，或者再由各子公司進一步將量化目標拆解、分配至各業務單元?？梢酝ㄟ^參考過往實際發展或者行業平均標準進行目標拆解。

自下而上的量化目標制定策略，通常適用于集團終端的業務執行單元/子公司，根據現有業務的經營現狀，以及未來可能的新增業務、項目的預期增長，進行科學、合理的測算后，逐級向上匯總形成集團的戰略目標。在制定目標的過程中，以存量業務、項目的經營情況，疊加新增業務增長預測，最后匯總形成企業的總體戰略目標。

2023年某市向直屬城投集團下達了2025年末的戰略目標，目標包括資產總量、營業收入、利潤總額三個部分，現集團需向下對五個業務板塊（每個業務板塊由一家一級子集團作為板塊承接主體）及集團本部的財務目標進行考核分配。

（1）資產總量

集團資產總量的測算邏輯為，以各業務板塊過往的實際資產增長率為標準增長系數，分別計算該系數為業務板塊帶來的測算資產增量。

①依據過往各板塊的資產總量變化，計算各板塊的實際資產增長率，其中，資產增長率=（去年末資產總量-前年末資產總量）/前年末資產總量*100%。

②以上年末的資產總量作為基底，分別計算出未來各年度的資產總量測算值，并向上取整并適度拔高后，作為該板塊的年末資產目標值，其中，本年末資產總量測算值=去年末資產總量*（1+資產增長率）。

當所有板塊的資產總量目標值測算統計后，目標測算總值與國資委下達的目標終值仍有差額。

此時集團則需要根據未來三年內針對各板塊的資產增量計劃，將資產增長較為穩定的幾個板塊的資產總量進行優先測算與目標制定，總資產目標差額在其余資產增長趨勢不夠穩定的板塊進行靈活調整。

（2）營業收入

營業收入的測算邏輯為，以集團各板塊過往的實際資產周轉率為標準增長系數，與資產總量測算值累積疊加后輸出營業收入目標值。

①利用過往實際營業收入與資產總量的比值，計算出各板塊的實際資產周轉率，其中，資產周轉率=去年總營業收入/去年末資產總量*100%。

②在年終資產測算值的基礎上，通過與實際資產周轉率的乘積計算出年末營收測算值，并向上取整并適度拔高后，作為該板塊的年終營收目標值，其中，本年末營收測算值=本年末資產總量*資產周轉率*100%。

當所有板塊的營收目標值測算統計后，目標測算總值與國資委下達的目標終值仍有差額。

由于此時營業收入是基于資產周轉率這一系數進行測算，那么集團需要在各板塊的資產增量計劃的基礎上，結合次級子公司的過往業務運作與討論溝通，為增量資產的運作及業務規劃科學合理的目標設置及路徑舉措。

（3）利潤總額

利潤總額的測算邏輯為，以集團各板塊過往的實際利潤率為標準，與營業收入測算值累計疊加后輸出利潤總額目標值。

①利用過往實際利潤總額與營業收入的比值，計算出各板塊的實際營收利潤率，其中，營收利潤率=去年利潤總額/去年營業收入*100%。

②在年終營收測算值的基礎上，通過與實際營業凈利率的乘積計算出年末利潤總額測算值，并向上取整并適度拔高后，作為該板塊的年終利潤總額目標值，其中，本年末利潤總額測算值=本年營業收入*營收利潤率。

若各板塊利潤總額目標終值疊加后能夠滿足上級單位考核目標，即可輸出該系列測算結果作為量化分配指標。

雖然在該方案中，集團各板塊的量化目標分解從其實際數據出發，較高程度地貼合大部分業務板塊的實際發展，但是固定的指標增長率僅適用于發展態勢較為穩定的板塊或業務。

因此，參考過往實際發展這一目標拆解方法，較為適用于已經在市場中經歷了較長一段發展歷程的國有企業。

這類企業的部分板塊所含的市場化經營業務，處于一種較為穩定的發展態勢，這些業務在市場份額的占有上保持著相對的平穩，沒有出現大幅的波動，在財務數據表現等方面，能夠維持在一個相對可預測的區間內，不會出現驟增驟減的情況?；谶@樣的企業特性和業務發展情況，企業便可以依據自身的實際情況，充分挖掘過往發展歷程中的關鍵數據、重要事件以及成功經驗等要素，進而有針對性地設置戰略目標。

這些戰略目標既能夠貼合企業目前的發展水平，又能夠充分考慮到各業務板塊的實際運營狀況，從而為企業在未來的市場競爭中指明清晰而又切實可行的發展方向，助力企業實現可持續的穩健發展。

2023年某市國資委向直屬A集團下達了明確的2025年末財務目標，包括資產總量、營業收入兩個部分，現集團需向下對六個業務板塊及集團本部的財務目標進行考核分配。

（1）資產總量

資產總量的測算邏輯為，將各業務板塊的資產總量，參考不同的標準資產增長率進行累積，并根據各板塊發展形勢的不同，對增長目標進行微調后以滿足規劃期末的考核目標。

①對各業務板塊上一年末的資產進行統計，匯總得出該業務板塊的板塊資產總量，其中，板塊資產總量=板塊內各子公司資產總量之和。

②選取對標增長率，按照國務院國資委考核分配局發布的最新版的《企業績效評價標準值》（以下簡稱“《標準值》”）中，各板塊所屬的對應行業，在計算板塊過往資產實際增長率的基礎上，向高一檔看齊后選取對應標準值后，分別計算各板塊的預計資產總量。由于每個業務板塊的涵蓋領域復雜、形勢多樣，不必盲目按照精準的對標增長率進行測算，可以根據規劃前置分析的內外部環境分析以及板塊實際的業務能力，上下調整適配的增長率以最終確定各板塊的考核分配指標，其中，本年末資產總量目標值=去年末資產總量*（1+資產增長率參考值）。

當所有板塊的資產總量目標值測算統計后，目標測算總值與國資委下達的目標終值仍有差額。

此時集團根據各板塊的發展定位進行錯額分配，對聚合了較多重資產業務的板塊賦予了相對較多的資產增量目標，反之對輕資產業務板塊分配了較少的資產增量目標。

（2）營業收入

營業收入的測算邏輯與資產總量的測算邏輯相似，均在上一年度實際數據的基礎上參考對標增長率進行累積，區別在于各子公司對自身的營收目標更加明確、考核指標分配也相對合理。對各業務板塊內各子公司上一年度的營業收入進行梳理，在實際營收的基礎上，選取對標增長率，參考《標準值》將各子公司對照所屬行業，分別計算各子公司及板塊的營業收入測算值，其中，本年營業收入=去年營業收入*（1+營收增長率參考值）。

當所有板塊的營收目標值測算統計后，目標測算總值與國資委下達的目標終值仍有差額。

此時集團根據子公司未來項目謀劃及調研摸排成果，對各子公司定向設置差額分配，并與其管理層進行溝通討論，共同商議各業務單元的承接目標，最終將集團營收總目標分解至各一級子公司。

該方案從頂層角度進行財務目標分配，站在更加宏觀的角度，根據目標導向來優化未來的資源配置情況，有利于集團整體的目標規劃，避免各子公司過于保守地上報考核目標。

利用差額指標的制定，督促和鼓勵業務執行單元的拓張與發展，并與規劃后續環節中的業務規劃制定部分進行關聯，指導子公司如何從增量業務的角度來完成差額考核目標。

但是由于缺乏非常精準的底層數據支持，集團更多以再分配的角色下達目標指令，對業務執行單元給予了較大業務壓力，并且業務板塊中可能又包含多種業務領域，無法利用統一的行業標準進行對標參考。

因此，參考行業平均標準這一目標拆解方法，較為適用于涉足多個行業領域的國有企業，并且集團對子公司的經營情況了解較為全面。

當面對來自上級領導的既定任務目標，集團暫無法將其細致入微地分解精確至各末級業務單位。此時集團需要站在宏觀視角，從整體戰略層面出發，依據行業內普遍認可的平均標準，對所面臨的戰略目標進行量化拆解。通過這種方式，能夠在保證一定科學性與合理性的基礎上，將相對籠統的上級任務目標，逐步轉化為各個層級、各個業務板塊乃至各末級業務單位可理解、可執行的具體目標，從而為企業整體戰略的推進與落地實施提供有力的支撐與保障。

2023年底某新設子公司以整合集團在建停車場項目、創造新的營收增長點為成立初衷，向集團上報未來3年的經營規劃目標。該子公司謀劃了三個業務方向，分別為機動車停車場運營、增值服務以及非機動車停車場運營。在此背景下，該停車運營公司開展了本次量化戰略目標制定工作，并以營業收入、利潤總額及凈利潤作為輸出指標。

（1）營業收入

①機動車停車場

2023年底集團在建機動車停車場共4個，尚未產生實際營收。其中，A、B兩個停車場共計約1200個泊位，預計在2023年底竣工，于2024年開始計入營收；C、D兩個停車場共計約1000個泊位，預計在2024年底竣工，于2025年開始計入營收。

此外，該子公司持續開發新的停車場項目，自2026年開始預計年泊位數量增長為15%。利用本市政府定價（政府指導價）停車場機動車停放服務收費標準，以及全國停車場平均利用率等系數，測算出機動車停車場平均單個泊位每天營收。機動車停車場全年營業收入=停車泊位數*平均每天泊位使用率*單個泊位每天營收*天數（均按365計）。

②增值服務

增值服務暫定為汽車美容養護服務、廣告為主。根據其子公司的測算，每月按照總泊位5%的車主選擇該停車場的汽車美容養護服務，平均每次消費100元；平均每年每個停車場的廣告營收為12萬元。全年汽車美容養護收益=每月選擇汽車美容服務車主數*每次消費額*月份，全年廣告營收=單個停車場廣告收入*停車場個數。

③非機動車停車場

公司在建軌道交通站點非機動車停車場項目涉及6個站點，共計停車位約7000個。預計2024年年中，完成軌道交通站點非機動車停車場的建設改造任務并正式管理運營；2025-2026年，管理運營軌道交通站點非機動車停車場。根據公司前期測算，非機動車停車場年營收共計約為200萬元。其中2024年非機動車停車場仍處于在建階段，年營收按半年計。

（2）利潤總額

由于大部分項目均在建設期，且部分項目還處于研究策劃階段，因此公司結合停車運營行業利潤率，利潤總額=營業收入*營收利潤率。

（3）凈利潤

所得稅稅率粗略按25%測算，凈利潤=利潤總額*（1-企業所得稅稅率）。

由于各業務單元對自身的業務情況最為熟悉，制定財務目標能夠充分考慮到實際業務的發展趨勢，且量化目標基于實際操作層面的結論，而不是單純的高層決策，因此更具有現實可行性。

但是此類目標結論缺乏宏觀視野和全局性思考，可能間接導致集團整體的發展方向無法得到統一；同時，由于缺乏統一的目標制定體系，各業務單元的目標制定結果容易出現較大差距，部分業務單元可能存在保守傾向、另一部分業務單元則可能出現盲目預估，進而加大上級單位對于戰略目標的整合難度。

因此，自下而上測算后匯總這一目標制定方法，多用于企業組織架構末端的業務執行單元。

當出現上級單位并沒有向業務單元分配明確且具體的考核指標的情況時，這些業務單元就需要充分發揮自身的主觀能動性，依據企業當下真實的運轉情況展開全面且細致的分析。這其中不僅要深入了解企業目前的生產流程、人員配置、資源利用等方方面面的實際運作狀態，還要結合對未來業務發展的合理展望來進行系統且嚴謹的測算工作。最終所有業務單元的相關測算成果會被匯總到一起，經過進一步的分析、提煉以及綜合考量等一系列工作，從而形成整個集團的戰略目標。

這種由下至上、基于各業務單元實際測算后匯總形成集團戰略目標的方法，能夠充分調動基層業務執行單元的積極性與參與度，同時也能讓集團戰略目標的制定更加貼合企業的實際運營狀況以及未來發展方向。

一方面，集團需要全面且準確地統計來自各下級單位的經營數據作為戰略目標的量化基礎，通過對各類數據的詳細梳理和分析，清晰地呈現企業現有的資源狀況、運營效率以及市場份額等信息，為存量目標的設定提供堅實基礎。

另一方面，集團在利用過往實際發展、行業平均標準、標桿企業追趕超越或者其他量化系數等相關參考方法時，盡量貼近企業自身的發展情況，如歷年發展態勢比較穩定、行業細分領域特征顯著、標桿企業階段重合度較高等，確保測算結果最大程度符合業務單元未來實際發展結果。

城市國企作為地方經濟的重要支柱和城市戰略實施主體，其中大部分集團具有其存在的特殊使命或者承擔一定的社會責任，如基礎設施建設、提供公共服務、產業扶持引導等。此時，大多數國有企業需要直接承接上級政府單位的考核目標，集團往往無法僅將下級單位的存量業務測算結果作為最終戰略目標。

集團通常需要在綜合底層數據基礎上，同時站在頂層設計的角度，強化宏觀性、弱化差異性，根據上級單位指示及內外部環境變化，選取適當的測算模型與工具，對企業當前的實際測算結果予以合理調整，統籌集團整體戰略目標的設計藍圖。

由于量化戰略提供了較為明確的數字指標，為集團對下級單位的目標考核搭建了清晰的框架。因此集團在對下級單位進行日常管理的過程中，需要充分關注企業當前階段實際完成情況與預期目標的對比差距，健全完善目標監測及預警機制，在實際完成情況與預期目標出現較大偏差前，及時發出預警信號，提醒企業管理者關注潛在問題，以便提前采取措施進行干預，避免差距進一步擴大。

基于偏差表現針對性地深入分析各影響因素，進而動態化地改善業務舉措或優化組織管理等相關模塊，以提高量化戰略目標的完成度。

集團在匯總得出最終量化戰略目標后，需要向上對政府領導進行營銷，讓上級單位能夠清晰地了解國企在實現戰略目標過程中所取得的成績、對城市發展所做出的貢獻以及未來的發展規劃；橫向對政府各部門進行營銷，從而加強與各部門之間的溝通與協作，使其了解國企的工作進展和需求，以便在項目審批、資源調配、政策執行等方面給予更高效的配合。

此外，集團還應注重對量化戰略向下營銷，無論采取何種方法將戰略目標進行量化拆解，集團切忌單純扮演“傳令官”的角色。集團應向子公司清晰闡述目標制定的底層邏輯與參照標準，使其真正理解量化戰略目標的制定思路，進而說服其認可并積極投身到戰略目標的實現過程中，形成上下一心、協同共進的良好局面。同時，集團還應結合后續的業務發展規劃等部分，為下屬各子公司提供較具有實操指導性的路徑舉措，以幫助其更加快速和高效得完成考核分配目標，共同推動集團整體的高質量發展。