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各地投融資平臺在探索市場化轉型的過程中，涌現(xiàn)出許多別具特色的轉型發(fā)展模式。其中四川省部分地市級、區(qū)縣級平臺（除成都市以外）學習了省級平臺，采取了“1+N”的模式重新構建整合了地方投融資平臺體系。本文重點研究“1+N”模式在四川區(qū)域的實地應用，分析其潛在的問題和不足之處，以供參考。
一、區(qū)域發(fā)展現(xiàn)狀
在《區(qū)域優(yōu)勢與協(xié)同發(fā)展分析——新一線城市優(yōu)勢分析之成都篇[ 來源于《城鎮(zhèn)化新視野》。]》一文中，我們通過與省內地市的經(jīng)濟總量對比、人口聚集與流動分析，總結了成都作為新一線城市，在省內一枝獨秀的特色。
但相對而言，在“新一線城市”成都矚目的光環(huán)下，四川省呈現(xiàn)出區(qū)域發(fā)展極不均衡的現(xiàn)實情況。
以2018年GDP為例，成都市遙遙領先于其他地市，除成都以外的20個地市達到平均水的地市僅德陽、綿陽、南充、宜賓4個。
圖1-1 四川省各地市2018年GDP（單位：億元）
以常住人口與城鎮(zhèn)化水平為例，除成都以外的常住人口超過平均水平的僅瀘州、綿陽、南充、宜賓、達州、涼山州6個，而城鎮(zhèn)化率超過平均水平的僅自貢、攀枝花、德陽、綿陽4個。
圖1-2 四川省各地市2018年常住人口與城鎮(zhèn)化水平
區(qū)域經(jīng)濟、人口、城市化水平的不均衡，資源向成都市高度集中，在這種背景下，各地市、區(qū)縣城市的發(fā)展，以及各地投融資平臺的發(fā)展，都面臨著極大的挑戰(zhàn)。
二、四川省平臺轉型模式探索
1、省級平臺“1+N”模式概況
2009年，四川省級平臺率先采取了所謂“1+N”的模式，整合省屬的資源。
2009年1月，四川發(fā)展（控股）有限責任公司（以下簡稱“川發(fā)展”）、四川省鐵路產業(yè)投資集團有限公司（以下簡稱“省鐵投”）相繼成立；
2010年4月，四川省交通投資集團有限責任公司（以下簡稱“省交投”）成立；
2011年2月，四川省能源投資集團有限責任公司（以下簡稱“省能投”）成立。
自此，國有資產監(jiān)督管理委員會打造的以川發(fā)展作為省級超級航母的投融資平臺集團正式揚帆啟航。
圖2-1 四川省屬平臺公司股權結構
圖2-2 四川省屬平臺公司股權結構（詳細）
川發(fā)展注冊資本800億元人民幣，公司作為一個純粹的投融資平臺，持有22家大型國有企業(yè)的股權。
根據(jù)2017年度跟蹤評級報告顯示，川發(fā)展總資產約8000億元，其傳統(tǒng)業(yè)務中高速公路、內河航運、電力等業(yè)務均發(fā)展為區(qū)域性的行業(yè)龍頭，具有極強的競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Γ煌瑫r公司也在省內自主投資了多項航空、水電等經(jīng)營性業(yè)務。
2、地方平臺“1+N”模式的轉型探索
由于成都存在天然優(yōu)勢，人口、經(jīng)濟、金融機構、社會資本、專業(yè)服務機構等各類資源都向成都涌入，加上城市的快速發(fā)展，投融資平臺現(xiàn)有業(yè)務和發(fā)展?jié)摿Χ加袠O大的空間。
但除成都以外的其他地市、區(qū)縣級平臺，本身不具備成都市優(yōu)渥的資源條件，因此部分地方學習了省級平臺的“1+N”模式。以某地級市為例，在2017年左右，對原國資委下屬的平臺公司進行了重新整合，將原有的“國投公司”變更為“國投集團”，國資委退出大大小小的公司股東身份，將這些公司全部并入國投集團，國資委作為國投集團的股東進行管理。并入集團后，其中農投、機場、城建、交通等再成立子集團。具體如下圖所示：
圖2-3 四川某地市級平臺公司“1+N”模式轉型結構圖
據(jù)了解，國投公司信用評級目前仍然是AA級，且在債券市場表現(xiàn)并不活躍。
三、問題分析與總結
在調研的過程中，多數(shù)地區(qū)對“1+N”的實施效果并不滿意，與當初的預期效果相距甚遠。我們嘗試對地方“1+N”實施過程中的潛在問題進行了如下分析：
1、平臺規(guī)模和決策層級
省級平臺數(shù)量眾多，規(guī)模體量較大，由國資委單獨管理顯然不現(xiàn)實，各家公司各行其是也無法有效的實現(xiàn)規(guī)模效應。因此省級平臺公司在其設立之初就采用了“1+N”的集團化模式，川發(fā)展作為“母集團”，代為管理下屬大大小小的子集團、子公司，統(tǒng)一向國資委匯報。
地市/區(qū)縣級平臺公司照搬了“1+N”的模式，雖然在一定程度上將原有分散的平臺公司進行了整合，有效的降低了地方國資部門的管理難度。但平臺規(guī)模有限（以上文提到的某國投集團為例，2017年資產規(guī)模約600億元），不適宜再下設多個層級，使得原本由國資直接管理的公司在“1+N”改革之后，匯報審批層級增加了一層甚至兩層，明顯降低了工作效率。
以上述地市級平臺公司的轉型為例，國投集團下屬又成立新的子集團，子集團再成立公司。部分公司（例如機場投資公司）原來只需要向國資委匯報，如今與國資委之間增添了兩個集團的匯報與決策層級。
2、平臺定位與職能分工
川發(fā)展與下屬“N”家子公司的定位和分工明確：省級平臺立足于全省，主要為解決省內重大項目的投資和引導投資職能；“N”立足于專業(yè)化經(jīng)營。
地市/區(qū)縣級平臺公司在設立“1+N”結構之初，大部分并沒有考慮“1”的定位和目標，“母集團”的定位和職能究竟與下屬公司有何不同。由此產生了兩種結果：其一，在原有的平臺公司之上，新設一家母集團，母集團只存在管理職能；其二，利用原有的平臺公司，挑選一家上升為母集團，母集團只是象征性的管理下屬的其他平臺公司，自身仍然繼續(xù)原有的業(yè)務，與下屬平臺公司平行或同質競爭。因此也導致了“1+N模式”實施后，無法實現(xiàn)“母集團運營與投資”、“子公司專業(yè)化經(jīng)營”的目標。
3、資源整合與管理控制
川發(fā)展作為集團公司，實質性的整合了下屬的子集團、子公司，作為真正意義上的股東、出資人，代表四川省委、省政府履行三項管理權利：首先是資產收益權，作為22戶企業(yè)的股東，劃入企業(yè)不低于20%的資產收益歸四川發(fā)展；其次是財務監(jiān)督權，四川發(fā)展可委派財務總監(jiān)到22戶企業(yè)，對其財務進行監(jiān)督管理；最后是資產處置建議權，四川發(fā)展對22戶企業(yè)改革重組、拆分、合并有建議權，可以提出建議方案，報國資委按規(guī)定程序審批。
實質性的整合有利于推動“1+N”體系中的“1”對下屬的“N”進行有效管理和控制。反觀地方平臺，大多數(shù)在原有平臺的基礎上合并成立一個母集團，主要是形式上的合并報表，真正的控制權仍然在下屬（原）平臺手中，使得母集團無法實質性的管理和控制下屬公司，成為真正意義的“空殼”。
4、供給側改革與需求側改革
如果把“自身的經(jīng)營狀況、業(yè)務水平、產品質量等”理解為“供給側”，把“融資、完成建設任務等”理解為“需求側”，省級層面的“1+N”模式，就是供給側改革的一種表現(xiàn)形式。
傳統(tǒng)的平臺公司采用各種方式的整合、重組，目標是為了做大規(guī)模、提高評級，其本質都是為了“更好的融資”。地方上的“1+N”模式也就是在“融資難”的背景下產生的無奈之舉。結果看起來資產規(guī)模提高了，但負債水平也隨之上升，沒有良好的收益，償債機制也沒有解決，融資依舊困難重重。
可以說川發(fā)展踐行了平臺公司“融資端”向“投資端”的角色轉換，以自主性投資、引導性投資作為主要發(fā)展方向，一方面高度市場化，用投資帶動企業(yè)良性循環(huán)；另一方面履行地方國有企業(yè)應盡的義務，引導社會資金投向戰(zhàn)略領域和重大項目，實現(xiàn)社會責任。川發(fā)展正是通過提升自身專業(yè)化經(jīng)營水平，以投資實現(xiàn)超預期的回報；子公司專業(yè)化經(jīng)營成為“區(qū)域性的行業(yè)龍頭”，經(jīng)營情況穩(wěn)定良好的前提下，融資只是為了“更好的實現(xiàn)投資，更好的實現(xiàn)業(yè)務布局”的工具而已。
綜上，地方平臺公司學習省級平臺公司的初衷是值得肯定的，這也是在投融資平臺轉型發(fā)展的大背景下的一種嘗試。但若想真正意義上實現(xiàn)成功轉型，還需要更多的關注與自身的業(yè)務發(fā)展，以及從所有權、人力資源、經(jīng)營管理等各個方面的市場化，以投資決定融資，以“供給側改革”作為理念，這才是成功的必要條件。