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新型冠狀病毒來勢洶洶，但“十四五”謀劃之年也如期而至。疫情并不會阻礙我們對于城投“十四五”的研究和部署，反而會促進我們在這方面的投入和分享。自2月起，南京卓遠將在一季度推出18篇城投“十四五”規劃專欄文章，為全國城投人奉上知識大餐，共啟“十四五”輝煌愿景。（注：文中所指的城投，屬廣義范疇，包含各類政府平臺公司）
對標管理助推城投轉型發展
從我們的咨詢實務和城投公司的管理實踐來看，在對標管理中經常出現的問題是，“業內的最佳實踐是什么？”“如何找到更為合適的對標對象以促進企業在戰略布局及專項工作上的提升？”一般而言，我們在選擇對標對象時，會從行業頭部企業、主要競爭對手和跨領域的先進企業中考慮，但基于城投公司的特殊性，這個過程就極為復雜。首先是東中西部地區發展不平衡投射到城市發展上，城投以服務城市發展為使命，因此城市發展的不平衡和地區投融資機制的差異性，直接導致在行業頭部企業中選擇，往往出現“水土不服”；其次，城投公司的區域相對壟斷屬性，競爭性比純市場化主體較弱，也不容易尋找到競爭對手作為標桿；第三，城投公司在當前的發展中，分型越來越多，發展階段和不同業務交錯性日益復雜，很難找到一個可全面對標的適宜對象。
基于上述困難，我們認為更有必要就對標管理的基本內涵，對標選擇和對標分析方法上進行深入的探討，提出城投公司對標的合理化建議。
一、城投公司實施對標的內涵及意義
（一）對標管理的基本內涵
對標管理又稱標桿管理（Benchmarking）,其本質是尋找一個具體的先進榜樣，分析其各個先進指標，研究它背后的成功要素，向其對標學習，發現并解決本企業自身的問題，最終趕上和超越標桿企業的一個持續漸進的學習、變革和創新的過程。
（二）對標管理對城投的重要意義
對標管理對城投公司發展意義重大，將在城投“十四五”規劃的制定和實施中扮演重要角色，具體可從三方面進行總結：
從宏觀層面看，對標管理是中央各類改革試點經驗由點到面深化實施的關鍵。本輪國企改革中，中央先后推出了“國有資本投資公司、運營公司”試點、“雙百行動”、區域綜合改革試點等改革措施，隨著改革的深入，在企業面臨的一些共性問題或技術領域形成了可借鑒的經驗，此類經驗可以通過對標方式引入到類似企業中，提升國企改革整體效率。
從中觀層面看，對標管理是地方政府優化國資布局和指導城投公司轉型的重要抓手。一方面，通過對標管理可以啟發地方政府領導的改革意識，引導政府制定科學合理的國資布局調整方案；另一方面，政府可以借助對標管理制定更為科學量化的考核方案，督促城投公司為地方經濟發展發揮更大作用。
從微觀層面看，對標管理是城投公司解決突出問題和實現跨越發展的科學路徑。就城投公司面臨的項目投融資、債務化解、混合所有制改革等具體問題，城投可以通過對標管理尋求有益經驗或解決方案，少走彎路。同時，城投公司可以通過選取合理的對標案例引導地方政府做出有利于企業發展的決策。
二、城投公司對標對象的選擇
（一）對標對象選擇的依據
城投的國資屬性決定了對標對象的選擇不僅要以城投本身為標準，還需重點考慮城投所在區域和城市的特性。我們認為要從三個維度選擇對標對象。
一是城市增長階梯維度。從城市供給的角度，考察城投公司與對標對象受到城市發展特色的影響與驅動的相似性，完成對標對象所在城市的選擇。
二是業務模式維度。深入產業特色、行業特色及價值鏈所處的位置等，考察城投公司與對標對象在戰略定位上、總資產規模、業務布局方面的相似性，完成對標對象的選擇。
三是企業能力和資源維度。透過現象，洞察本質，通過戰略管理要素考察城投公司與對標對象在自身能力和資源上的差距。
（二）對標對象選擇的程序
卡普蘭和諾頓提出“你不能衡量的，就無法管理”，因而在對標管理中，我們提出基于戰略分解的關鍵指標，根據指標性質，具體可分為結果類指標和績效驅動類指標。
首先，定位對標對象所在城市，在城市增長階梯維度上，選擇城市發展成熟度、城市治理開放度、地理位置等因素作為驅動類指標，確定對標對象所在城市。
其次，確定城市后，通過戰略定位和業務模式維度，深入產業特色、行業特色及價值鏈所處的位置等，考察城投公司與對標對象在戰略定位、企業規模、業務布局等方面的相似性，完成對標對象的選擇。
三、對標管理的方法及運用
（一）綜合分析是基礎
對標管理必須先從綜合分析入手，全面了解對標對象的基本現狀、發展歷程、發展環境，綜合分析其核心競爭力。如果不夠全面或者只關注一方面或某幾方面指標，那只能是管中窺豹，只能領略到皮毛而非精髓。
1、基本現狀分析。通過公開渠道全面了解對標對象的基本概況。包括企業戰略定位和目標、組織架構和治理結構（如是否建立完善的法人治理結構、清晰的部門設置）、二級企業分布（如企業類型、主營業務、管控模式以及經營狀況）等。
2、發展環境分析。分析區域政策、產業結構、城市發展成熟度、所在行業等因素對對標對象發展的影響，歸納有利于對標對象發展的積極因素。
3、核心競爭力分析。著重從核心經濟指標（如營收、利潤及其構成）、核心競爭能力（如企業資源、先進的人才儲備戰略、精準的業務布局策略，科學的投資決策策略、高效的內部管理）等方面了解對標對象的先進之處，必要時進行現場調研，深入學習先進理念和做法。
（二）結果運用是核心
對標分析結果需要落實到具體的戰略規劃或內部管理中，并通過付諸實施來真正幫助城投公司解決困境。對標結果的運用需要注意以下三點：
1、合理借鑒，因地制宜。城投公司不能照搬對標對象的經驗，必須在結合所屬區域環境和企業內部發展短板的基礎上進行合理化調整，聚焦突出問題，形成具體路徑，才能落地實施。
2、服務戰略，統籌實施。通過對標形成的良好經驗需要與城投公司戰略規劃統籌結合，用對標成果提升戰略規劃的可行性，以戰略思維分解先進對標經驗，以戰略實施的方式設定階段性的對標目標，指導公司戰略最終落地。
3、政企聯動，提供保障。對標對象的優秀經驗都離不開政府層面的政策支持、資源注入和機制保障，城投公司要特別重視對標對象所屬政府層面的突出作用，對標結果要向政府或國資主管部門充分反饋，最大程度上爭取配套支持保障措施。
四、總結
對標管理既是城投公司作為一般企業的必要提升手段，也是其基于行業屬性和自身特色的必然優化途徑。南京卓遠在業界經常實施的外部調研工作，即為城投選取幾家外部調研對象并全程陪同學習考察，本質上也是對標管理工作的一部分。
城投公司實行對標管理，一要選擇對標企業（綜合區域、城市、企業三個維度相結合），二要明確對標內容（定量分析與定性分析相結合），三要盡可能完整定收集信息和數據（公開信息收集與重點企業走訪調研相結合），四要通過對標找差進行改進提升。
總的來說，城投公司只有通過不斷學習標桿對象的先進做法，進一步革新發展理念、升級轉型視野、完善企業治理結構、提升綜合管理水平、深挖和培育核心競爭力，才能在越來越復雜的政策和市場環境中站穩腳跟，實現基業長青。